Заколдованный круг ...

Заколдованный круг

...или как делегировать полномочия, не разрушив при этом свой бизнес

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами так, что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец - здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?

Что такое делегирование полномочий?

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Что дает делегирование полномочий?

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;

б) повысить мотивированность персонала;

в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

г) создать устойчивую структуру компании с опорой на многие точки.

Главным условием успешного делегирования полномочий является снятие с персонала механизмов контроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.

Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.

Типичные ошибки менеджеров

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины. Перед вами шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

– «Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями».

Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Вдумайтесь, так ли уж благодарны ваши сотрудники вам за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность?

«Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны».

Под этим возражением чаще всего скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются – ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Откуда же ваши подчиненные получат требуемые навыки, если вы не готовы научить их?

«Сотрудники не желают дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей».

Такое возражения на самом деле маскирует авторитарный стиль руководства самого менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях. Да и откуда взяться уверенности, когда вы долго приучали их к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема?

«Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала».

Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Возможно, вам стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания? В этом лучше всего вам помогут сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, как выделить важные составляющие для достижения конечного результата, а без каких личных качеств претенденту вполне можно обойтись. Именно механизм делегирования полномочий позволит вам оптимально решить проблему недостатка кадров.

«У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому».

Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполняли вы сами. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения вы сможете высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение вашего подчиненного, чем если бы продолжали делать ее сами.

«Лучше я сделаю это  сам. Тогда я буду уверен в результате».

Смысл этого аргумента прост - «Я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом. Я боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах и отсутствии доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют делегировать ему ваши полномочия. В конце концов, вы проделываете такую процедуру каждый раз, когда доверяете свою жизнь водителю такси, финансы – банкиру, а здоровье – врачу.

Как правильно делегировать полномочия?

Итак, надеюсь, мне удалось убедить вас в том, что делегировать полномочия не только необходимо, но и возможно. Однако при всех очевидных плюсах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Так что вам стоит набраться терпения, и помнить, что ваши сотрудники – живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что вы сами осваивали долгие годы.

К тому же управление, и вы это знаете по себе – творческое состояние. А значит, как бы того не хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо их заинтересованное согласие.

Теперь стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.

Рискуя вам наскучить, все же повторю: главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

Итак, первый критерий успешного делегирования полномочий – передача контроля над процессом в ведение сотрудника.

Второе условие, необходимое для делегирования полномочий – это четкое описание  зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен четко описать, за что именно сотрудник будет ответственен. Какую область решений он может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. При этом, чтобы полномочия не были фикцией, о них необходимо оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

Третье условие – это четко сформулированные ожидания. Вы должны четко обозначить, в каком виде, и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

Четвертое условие необходимое для запуска механизма делегирования – это передача ресурсов. Ваш сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, материальные и человеческие – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

И, наконец, пятое условия успешного делегирования полномочий – четкое обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные нематериальные блага, но, так или иначе ваш подчиненный, должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него.

В результате ваш сотрудник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Помните, что человек, который не верит в компетентность других профессионалов, обречен всё делать сам. А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, часто расплачиваются за это здоровьем, оказываясь на больничной койке. Где, увы,  они волей-неволей вынуждены делегировать полномочия. Правда, теперь уже - врачу.

Анна Несмеева, "Коннект. Мир Связи" апрель 2004 г. http://nesmeeva.narod.ru/direktor/delegir_pol.htm

 

 

 

Написать комментарий, сообщение

Самое важное в блоге

"Что-то менять в отрасли мы сможем только тогда, когда создадим единую профессиональную организацию медиков с обязательным членством..."  из интервью Леонида Рошаля – председателя Национальной медицинской палаты Российской Федерации Источник –  Бюллетень национальной медицинской палаты (октябрь 2015 г.). Ссылка:  http://www.nacmedpalata.ru/files/bullets/nmp_bull_7.pdf
Обращение к председателям Обращение к председателям общественных объединений и научно-практических обществ сферы здравоохранения Уважаемые коллеги! В нашем блоге начинается обсуждение темы о делегировании прав и полномочий в системе здравоохранения с привлечением общественных врачебных объединений. В основу этого обсуждения положены высказывания всех предшествующих министров здравоохранения. Но решение будет зависеть от нынешнего Министерства, как основного органа управления системой.
Общее резюме к интервью о правах и полномочиях белорусских ассоциаций врачей В интервью, опубликованных в нашем блоге, большинство респондентов высказались о  недостаточности прав и полномочий у белорусских ассоциаций врачей.  Внесены следующие предложения: привлекать ассоциации врачей к анализу и рецензированию деятельности медицинских  учреждений, к оценке уровня профессиональных навыков своих коллег, к процессу лицензирования, сертификации, аттестации;  признать правомерным участие общественных объединений врачей в различных формах повышения квалификации, в организации конференций, стажировок врачей, обучении на рабочем месте;
Права и полномочия белорусских общественных объединений в сфере здравоохранения. 14 мнений. За 20 лет проблема так и не решена? Итак, дорогие коллеги, по состоянию на начало октября 2013 года мы сформировали основную информационно-справочную базу нашего блога: как зарождались идеи создания национального общественного объединения врачей в Беларуси, как создавалась такая организация, участие в законотворческом процессе, сотрудничество с Минздравом и Палатой представителей НС РБ, контакты с другими общественными объединениями в РБ и за рубежом, обсуждение и поиск оптимальных вариантов правового регулирования сотрудничества государственных органов и общественных объединений.

Комментарии

Обращение к новому министру здравоохранения игорь 9: К сожаление первый зам министра просто занимается пиаром и демагогией. От Минздрава можно только добиться как от козла молока
Обращение к новому министру здравоохранения гость: Меняется время. Меняются взгляды. Меняются руководители. К сожалению, эти изменения не всегда бывают в сторону прогресса. В нашем случае речь идет об управлении системами здравоохранения. В большинстве стран мира в этом процессе принимают участие практические врачи и ученые-медики (национальные медицинские палаты, ассоциации, советы при президенте и т.п.). У нас для этих целей задумывалась ОО «Белорусская ассоциация врачей». Она есть, и Минздрав её работой доволен. Только, судя по официальному... подробнее
X (XXVI) ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЙ ПИРОГОВСКИЙ СЪЕЗД ВРАЧЕЙ Доклад Исполкома Михаил Киселев: Съезд в два этапа прошел. В опубликованных данных сформулированы претензии и предложения правительству и обществу, высказан призыв к профессиональному сообществу врачей о создании единой независимой общенациональной общественной врачебной организации с правом на участие в выработке решений, принимаемых в здравоохранении на общегосударственном и региональном уровнях. Парадокс ситуации состоит в том, что на съезде отсутствовали представители Министерства здравоохранения РФ, Федерального Собрания... подробнее
Решение Коллегии МЗ РБ от 22 января 1997 г mihailkiselev: Материалы коллегии готовились при участии Министра здравоохранения Дробышевской Инессы Михайловны. Примечание: Инесса Михайловна Дробышевская, будучи врачом Гомельского областного онкологического диспансера (1986–1994 гг.), избрана депутатом Верховного Совета БССР 12-го созыва (первый парламент в истории независимой Республики Беларусь). С 15 августа 1994 г., по 13 января 1997 г. – первый Министр здравоохранения независимой Беларуси. Затем Указом Президента Республики Беларусь от 13 января... подробнее
Причины нарастания общественного недовольства системой здравоохранения. Мнение первого председателя Белорусской ассоциации врачей Михаила Киселева лесковская светлана викторовна: 1.да 2.да 3.да 4.да 5.не обязательно.
Современные проблемы этики и деонтологии в Беларуси. Мнение первого председателя Белорусской ассоциации врачей Михаила Киселева. Часть I Барановский Александр: Уважаемый Михаил Петрович! С поведением высших медицинских ( да и не только) чиновников мне также приходилось встречаться. И я также как и Вы видел и слышал как министры ( а тем более их заместители) говорили одно, а делали совсем другое. Иногда их оправдывали обстоятельства в которых им приходилось вести себя так, а не иначе, но чаще всего если они видели перед собой достойного соперника, двуличие было их или защитной реакцией или открытым наглым лицемерием если их визави был значительно ниже... подробнее
Права и полномочия белорусских общественных объединений в сфере здравоохранения. 14 мнений. За 20 лет проблема так и не решена? 6-я поликлиника Минска: хотелось бы знать много ли у нас врачей в пол-ке состоит в ассоциации врачей? у кого не спрошу--никто там не состоит,это просто может очень закрытая .....организация? что думаете по этому поводу?
Права и полномочия белорусских общественных объединений в сфере здравоохранения. 14 мнений. За 20 лет проблема так и не решена? ДОКТОР ЦЫКУНОВ ВЛАДИМИР АЛЕКСАНДРОВИЧ: Право со всеобщего согласия ввели давно. Общественные объединения там, куда их позволили отправить ( по всеобщему согласию ). А представится слабо, или "из за угла будете молчать" ? !
Права и полномочия белорусских общественных объединений в сфере здравоохранения. 14 мнений. За 20 лет проблема так и не решена? Катюша: Сократили отпуск в 2 раза за вредность. Оказывается, работа с кровью и т.д. даже полезна для здоровья врача, в эпоху ВИЧ и гкпатитов. Проглотили? Где общественные объединения? Скоро уберут остальные надбавки и введут крепостное право! Будем молчать?
Права и полномочия белорусских общественных объединений в сфере здравоохранения. 14 мнений. За 20 лет проблема так и не решена? ДОКТОР ЦЫКУНОВ ВЛАДИМИР АЛЕКСАНДРОВИЧ: К вопросу о деятельности национальной ассоциации врачей. ЗРЕЛОСТЬ ОБЩЕСТВА ОПРЕДЕЛЯЕТ ЕГО ПРАВА И ПОЛНОМОЧИЯ. В демократически развитых странах законодательная ВЛАСТЬ подчиняет исполнительную и судебную. В странах с зачатками демократии или без оных ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ВЛАСТЬ УПРАВЛЯЕТ законодательной и судебной. Право кому отдать приоритет определяет НАРОД в меру своей идеологической зрелости и это его законное ПРАВО. Если БОЛЬШИНСТВО устраивает существующий порядок вещей, то общество стабильно,... подробнее